infoRETAIL.- Pese a que el sector del retail alimentario tiene un marcado carácter estratégico y cumple una función de abastecimiento a la población de recursos básicos, la experiencia de China con el coronavirus hace patente los cambios a los que se enfrenta en esta nueva realidad.
El repentino aumento de la demanda en supermercados e hipermercados esconde el colapso tanto de la oferta como de la demanda al que se enfrenta el retail, según afirman desde Oliver Wyman. Incluso en la etapa actual, en que la pandemia solo está dando sus primeros pasos, la realidad sugiere que la demanda de muchas categorías ha comenzado a caer, y que la oferta proveniente del gigante chino aún no ha vuelto a los niveles esperados.
En cuanto a la demanda, el retail lleva meses asistiendo a un declive, derivado de unos datos macroeconómicos cada vez menos alentadores y un descenso de cinco puntos de los indicadores de confianza de los consumidores en la Unión Europea, hasta niveles inferiores a la media por primera vez desde 2015. A lo que se suma la rápida expansión del coronavirus en todo el mundo.
"Los retailers de alimentación se enfrentan a colapsos tanto de la oferta como de la demanda", explica la Retail & Consumer Goods Leader de Oliver Wyman para EMEA, María Miralles. "De la mano de los aprendizajes del mercado chino, desde Oliver Wyman pretendemos enumerar las acciones a acometer por los retailers para navegar esta situación desafiante y sin precedentes", explica.
Gestión de la crisis
Ante este panorama, la distribución ha de poner en marcha una serie de acciones que le ayuden a navegar la situación actual, desafiante y sin precedentes en la historia reciente. La primera de ellas es el abandono de los meros planes de continuidad del negocio para instalarse en un escenario de gestión de crisis.
Aunque la mayor parte del sector está revisando sus estrategias y gestionando tanto las limitaciones en la cadena de suministro como los vaivenes de la demanda, parece insuficiente si el avance del Covid-19 continúa desarrollándose al ritmo en que lo está haciendo. Por ello, las compañías han de adoptar un enfoque de 'Torre de Control', gracias al cual esté disponible toda la información clave que permita tomar decisiones de una manera ágil y adaptada a cada momento.
Hasta un 70% de los consumidores chinos afirmaron haber dejado de comprar en establecimientos físicos durante el brote de Covid-19 en su país
De este modo, serán muchos quienes tengan que optar por el cierre de determinadas tiendas cuando existan problemas de suministro o de disponibilidad de los empleados, permitiendo que la demanda de esas zonas se vea satisfecha por otros establecimientos o, en casos extremos, por la competencia.
En línea con este enfoque, los retailers deberían crear un equipo de gestión de crisis que tenga en cuenta los escenarios que pueden desarrollarse tanto dentro como fuera de la empresa, de cara a una toma de decisiones ágil. Igualmente, la involucración, escucha y cuidado de los empleados, así como la priorización de los productos más importantes, serán fundamentales de cara a la supervivencia.
En definitiva, aquellas compañías que planifiquen el modo de sobrevivir con un mínimo estarán en una mejor situación para adaptar su negocio ante la incertidumbre que se avecina. En palabras del principal de Retail & Consumer Goods de Oliver Wyman, Luis Baena, “la situación del sector ante el Covid-19 es compleja; los retailers que sepan gestionarla dando la mejor respuesta ante esta complejidad saldrán reforzados”.
En este sentido, una capacidad de toma de decisiones ágil e inteligente ante esta nueva normalidad será fundamental:
1. Gestión de restricciones en la oferta: Los retailers han de garantizar la disponibilidad, durante el mayor tiempo posible, de aquellos productos con mayor riesgo de escasez.
2. Gestión del descenso de la confianza: A medida que los consumidores se aprietan el cinturón y, por ende, disminuye la demanda, los retailers han centrarse en los básicos, gestionando los costes a corto plazo y optimizando precios, al mismo tiempo que continúan proporcionando razones para acudir a sus establecimientos.
3. Afrotar la falta de empleados y la caída de la demanda: Con el empeoramiento de la situación, los retailers deberán tomar decisiones difíciles sobre qué actividades, tiendas y canales mantener, y cuáles cerrar. Además, en un entorno de menor demanda puede resultar tentador optar por los descuentos constantes y, aunque el precio juega un papel clave en la competitividad, el ajuste ha de evitar una erosión permanente de los márgenes que afecte al futuro del negocio y aplicarse de manera controlada e inteligente.
4. Hacia el estado de mínima operatividad para sobrevivir: En los escenarios más extremos, los distribuidores solo podrán retener aquellas actividades que impactan directamente en la operativa diaria del negocio. Si las tiendas físicas cierran, podrían ver decrecimientos del 80%-90% en el volumen de ventas, y sin una visión clara sobre cuál es la actividad mínima necesaria para sobrevivir, corren el riesgo de incurrir en costes excesivos y perder posiciones ante aquellos más capaces de operar de manera ágil.
5. No olvidar el futuro: Los retailers han de considerar cómo el Covid-19 va a impactar los hábitos de los consumidores una vez haya terminado la crisis. Los equipos de desarrollo de negocio están capacitados para mirar fuera de la compañía y analizar y predecir este impacto, así como el modo en que los retailers se están preparando para los cambios.
Omnicanalidad
La tercera de las acciones a llevar a cabo es la referida a las tiendas físicas. Los escenarios, a medida que se desarrollan, afectarán de manera diferente a cada establecimiento, según la demanda local y la cantidad de competidores.
Por ello, los retailers habrán de aplicar un modelo que permita evaluar, en cada tienda, la evolución de dicha demanda, la capacidad para ofrecer un servicio completo o parcial según la disponibilidad de profesionales, y la facilidad para proporcionar asistencia logística, según la localización y la solidez de la cadena de suministro.
En este sentido, y a pesar de la dificultad de una decisión así, puede incluso tornarse necesario trabajar junto con la competencia para asegurar la continuidad del servicio – garantizando la existencia de un establecimiento en cada área. De este modo, la responsabilidad social pesará más que la competencia en el corto plazo; esto es especialmente clave en sectores esenciales como el de alimentación.
Oliver Wyman: "Los retailers de alimentación se enfrentan a colapsos tanto de la oferta como de la demanda"
La gravedad de la situación en China, Italia o la propia España está acelerando el consumo online. En el caso chino, por ejemplo, durante el pico de la epidemia se produjo un crecimiento de entre el 200% y el 600% de la demanda.
Según la encuesta anteriormente mencionada, un 62% de los consumidores afirmó haber comprado más a través de comercio electrónico en el último mes, mientras que los establecimientos físicos han sido los grandes afectados, ya que entre un 60% y un 70% de los usuarios ha comprado menos en hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia y mercados tradicionales.
En el caso de España, el comercio electrónico se ha convertido en la única posibilidad de servir a los consumidores para muchas compañías de servicios no esenciales, cuyas tiendas físicas han tenido que cerrar. Sin embargo, el canal online conlleva mayores costes que el canal físico para muchos sectores, de modo que esta oportunidad de crecimiento puede, en contraposición, causar estragos financieros.
Por ello, los retailers han de tener en cuenta una serie de recomendaciones que les permitan aprovechar la oportunidad, como reforzar las plataformas digitales para gestionar los picos de demanda; maximizar el uso de los activos (centros de distribución, camiones de reparto, tiendas físicas) para reducir costes u optimizar la oferta online para ofrecer productos esenciales al mayor número de clientes posibles y aquellos poco rentables únicamente cuando tenga sentido.
Para María Miralles, “los retailers de alimentación deben enfocar esta crisis como una oportunidad para superar a sus competidores menos ágiles y construir las bases de un negocio más digital y ágil para el futuro”.
Corto y largo plazo
Desde Oliver Wyman recuerdan que los operadores tienen que gestionar sus finanzas teniendo en cuenta tanto el corto como el largo plazo. Por ello, aunque el recorte de gastos actual pueda ayudar a la supervivencia inmediata, no debería hacerse a costa de la construcción de los cimientos del crecimiento futuro.
Resulta por lo tanto fundamental tener una visión 360 grados y comprender todas las iniciativas en funcionamiento y aquellas planificadas para el futuro, especialmente las de carácter estratégico, de modo que se tomen las decisiones correctas en materia de inversiones y actividades.
Las compañías han de adoptar un enfoque de 'Torre de Control', gracias al cual esté disponible toda la información clave que permita tomar decisiones de una manera ágil y adaptada a cada momento
A este respecto, las iniciativas a las que debería darse continuidad incluyen aquellas que proporcionen valor de manera ágil a través de un ahorro de costes factible; que puedan ser medidas y monitorizadas de manera constante, para modificar su rumbo según las necesidades; y, finalmente, que no estén sustentadas por equipos inamovibles, sino, en caso de ser necesario, estar asignadas a miembros del equipo cuya actividad ordinaria esté pausada y que puedan reforzar la prestación del servicio actual.
Los retos de las próximas semanas y meses están convirtiendo a los retailers en verdaderos pilares de las personas, proporcionándoles un importante papel protector y de acompañante a las comunidades en las que operan. Los cambios necesarios en determinados procedimientos garantizarán que los consumidores puedan acudir a ellos para, de algún modo, sentirse arropados y ver satisfechas sus necesidades en un momento tan complicado como el actual.
En este sentido, al desafío de mantener a los clientes habituales se une la oportunidad de captar a otros nuevos: aquellos retailers capaces de cumplir ambas premisas saldrán especialmente reforzados de la crisis, para lo cual será especialmente útil el diseño y desarrollo de sus estrategias de fidelización y captación de clientes mediante el refuerzo de los equipos de análisis, el lanzamiento de campañas durante y después del brote, y el diseño de una estrategia de gestión de clientes a largo plazo y totalmente adaptada a la nueva realidad.