El término smart working está relacionado con los modelos multidisciplinares y colaborativos que fomentan la cocreatividad, el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados, apoyándose en la tecnología, las técnicas audiovisuales y el rediseño del espacio de trabajo.
Su historia es corta y reciente. A principios de este siglo, con el impulso de la transformación digital y la innovación contando con el tirón de la revolución tecnológica, surgió la necesidad de implantar entornos de trabajo multidisciplinares, cuya eficacia es incrementada en espacios abiertos y colaborativos. Para su seguimiento y promoción, surgieron los observatorios de smart working y arrancaron proyectos alternativos de gestión del espacio de trabajo. Posteriormente, con la proliferación de la movilidad, se ha continuado avanzando para dar cobertura al trabajo en remoto (hogares, hoteles, aeropuertos…). Por tanto, ambos son modelos de trabajo que se cruzan y complementan.
Del proceso comentado anteriormente, podemos colegir que smart working ha evolucionado desde un modelo de trabajo multidisciplinar con gestión de espacios de trabajo (open space) y que avanza dando cobertura a las actividades fuera de la oficina (teletrabajo).
A continuación, se expondrá el contexto regulatorio del teletrabajo y los cuatro vectores considerados predominantes para la implantación del modelo de teletrabajo como resultado de mi investigación y mi faceta de observador empresarial, que complemento con el apartado final de contraste de opiniones.
Contexto regulatorio del teletrabajo
La consolidación del teletrabajo, como consecuencia del Covid-19, ha puesto de manifiesto que lo regulado por el artículo 13 de la Ley del Estatuto de los Trabajadores resulta insuficiente y obsoleto. Las empresas y los empleados han puesto sus mejores voluntades para seguir funcionando en remoto, pero ha llegado el momento de establecer un nuevo marco regulatorio: Es la hora de la nueva Ley del trabajo a distancia.
Esta Ley está pendiente de aprobarse en un próximo Consejo de Ministros y se espera que entre en vigor en fechas cercanas. Tal debate partió con la propia definición de teletrabajo para ampliar los supuestos y establecer las bases de una nueva regulación que cubra la nueva realidad en aspectos esenciales como ambiciosos, entre otros, como la flexibilidad, su voluntariedad y el derecho a la desconexión. Adicionalmente, se espera que contribuya a la conciliación familiar.
Los últimos y recientes avances apuntan que la Ley pueda estar lista a finales de septiembre de 2020. Para acelerar su entrada en vigor, es posible que se tramite mediante Decreto Ley. Tales avances consisten en elevar el porcentaje mínimo de la actividad a distancia del 20% al 30% (dos días a la semana) que afecta al cómputo de costes a cubrir por las empresas. No obstante, no ha habido cambios en materia de flexibilidad horaria y sigue pendiente de concretarse en dos aspectos fundamentales: acordar la cobertura de costes que deben cubrir las empresas para que el empleado pueda desarrollar la actividad en ámbito doméstico; y por otro lado, acordar los términos de derecho al trabajo a distancia por fuerza mayor familiar en circunstancias ocasionales.
Vectores y propuesta de actuación
A continuación, se presentan cuatro vectores para implantar exitosamente el modelo de teletrabajo.
EMPLEADOS
En un modelo de teletrabajo se rompe con el control del horario presencial traspasando al empleado la gestión del tiempo de su actividad. Se pone de manifiesto la necesidad de contar con profesionales capaces de planificar con autonomía y autodisciplina sus actividades y que contribuyan en las prioridades del negocio.
El modelo de trabajo transita hacia un escenario donde se debilitan jerarquías y que requiere ofrecer mayor autonomía y flexibilidad en la ejecución de las actividades. La gestión del talento, la descripción de puestos de trabajo, la retribución variable y el desarrollo profesional requieren adaptarse al entorno de relaciones no presenciales. Supone un gran reto organizacional impulsado por los directivos de Recursos Humanos.
El modelo de 'smart working' y teletrabajo se fundamenta en el desarrollo de las capacidades y en la gestión del talento con la finalidad de evolucionar hacia organizaciones más abiertas para potenciar el nivel de compromiso del empleado
En materia de gestión de talento, las empresas afrontan este reto adaptando o incorporando profesionales que cuenten, además de las habilidades concretas de cada posición, con capacidades soft skills, entre las que destacan el liderazgo, la autodisciplina, la creatividad y la resolución ágil de problemas. Además de un profesional con autonomía, está cobrando cada vez mayor relevancia contar con talento que aporte habilidades para la negociación y con dotes relacionales y de comunicación.
Al mismo tiempo, en un modelo de teletrabajo, los líderes de equipos precisan evolucionar su rol para mantener el contacto continuado y efectivo con el equipo que les permita el seguimiento de la actividad en un ambiente de confianza y de mayor flexibilidad. Adicionalmente, se requiere que sean capaces de delegar parte de sus decisiones, que ejerzan evaluación y reconocimiento continuados y que protejan los valores de la cultura de la empresa.
Como vemos, el modelo de smart working y de teletrabajo se fundamenta en el desarrollo de las capacidades y en la gestión del talento con la finalidad de evolucionar hacia organizaciones más abiertas para potenciar el nivel de compromiso del empleado. Como nos decía Steve Jobs, “no tiene sentido contratar a personas inteligentes -talento- para decirles lo que tienen que hacer”.
Las empresas que impulsen modelos de smart working y de teletrabajo tomarán ventaja para atraer/retener talento.
EMPRESA
La transformación digital y la innovación están abriendo diferentes puertas en el mundo de las relaciones profesionales que afectan al modelo de organización.
La readaptación del espacio de trabajo, los talleres de cocreación, las herramientas audiovisuales, la versatilidad del mobiliario y la tecnología son instrumentos clave en la modernización de las empresas al aportar ambientes más abiertos y participativos que propician la colaboración e interacción. Durante la última década, empresas pioneras han impulsado las técnicas agile y han invertido en sus espacios de trabajo adaptándolos a zonas abiertas y colaborativas -open space-, pero en realidad, en el espíritu de este artículo, para implantar modelos de trabajo basados en smart working y de teletrabajo, aún queda mucho por recorrer porque requiere un extraordinario cambio cultural y organizativo. La dirección general se apoya en los directivos de Recursos Humanos para propiciar el cambio hacia un modelo de compromiso mancomunado.
Con el trabajo a distancia se abren nuevos retos y riesgos que afectan a la continuidad de las operaciones
Con la nueva realidad (Covid-19) se ha potenciado decididamente el trabajo a distancia y se ha abierto un nuevo escenario para la implantación de smart working apoyado en el binomio movilidad-tecnología. Como consecuencia, algunas empresas se plantean la oportunidad de reducir las necesidades de espacio de sus sedes (a la baja, el precio de alquiler de oficinas) o de readaptarlas a salas de reuniones destinadas a la colaboración multidisciplinar o talleres de cocreación y de innovación.
Con el trabajo a distancia se abren nuevos retos y riesgos que afectan a la continuidad de las operaciones. Resulta necesario que la empresa establezca su propia política que contenga normas y procedimientos para su implantación y gobernanza que deben acordarse con sus empleados según la naturaleza de cada actividad. Tal normativa interna debe establecer, entre otros, las condiciones y requerimientos para realizar el trabajo a distancia, prioridades operativas y de negocio, directrices para la planificación y asignación de tiempos, la dotación de equipamiento para el empleado, el cumplimiento en materia de protección de datos junto con protocolos para la prevención de riesgos labores y de seguridad de la información.
TECNOLOGÍA
La tecnología es un soporte clave para la implantación de los modelos de smart working y de teletrabajo.
Para implantar con garantías el modelo de teletrabajo se requiere invertir decisivamente en ciberseguridad con un sistema de protección robusto, securizar las plataformas y realizar auditorías y revisiones más regulares
Las herramientas audiovisuales y las videoconferencias están favoreciendo el teletrabajo y las relaciones profesionales a distancia. Cada vez resulta menos necesaria la relación presencial para interactuar con clientes, proveedores. entidades financieras, asesores… o desplazarse para tomar el pulso a una sede operativa, planta o departamento de soporte.
Por otra parte, abrir la conectividad para acceder y operar con los sistemas corporativos a distancia requiere potenciar el rendimiento de la infraestructura en diferentes entornos y dispositivos remotos, suministrar servicios de apoyo técnico y mitigar riesgos en materia de ciberseguridad.
Durante el confinamiento se han multiplicado las amenazas por ciberataques y han proliferado ataques de phishing a través de malwares escondidos en documentos adjuntos remitidos por correo electrónico. Para implantar con garantías el modelo de teletrabajo se requiere invertir decisivamente en ciberseguridad con un sistema de protección robusto, securizar las plataformas y realizar auditorías y revisiones más regulares. Al mismo tiempo, requiere impulsar la formación continuada y la concienciación de los usuarios.
COMUNICACIÓN
La mayoría de los conflictos, a cualquier nivel entre personas y organizaciones, resulta causado por el defecto o por la ausencia de comunicación. Por tanto, es una materia siempre a cuidar y mejorar especialmente ante cambios organizativos, implantación de estrategias, modelos de trabajo, decisiones y nombramientos…
Los responsables de Recursos Humanos de las principales compañías en España coinciden que, durante el confinamiento, la comunicación interna y la atención motivacional han resultado claves en la implantación generalizada del modelo de teletrabajo.
Con un modelo de trabajo a distancia, los empleados precisan reforzar el sentido de pertenencia y, por su parte, las empresas necesitan recoger la voz del empleado y fortalecer la confianza a través de la comunicación transparente.
Contraste de opiniones
El contraste de opiniones enriquece el debate y permite proyectar los planteamientos desde diferentes ángulos. Para ello, se han compartido opiniones (#22) de ejecutivos, especialistas en la materia y profesionales del sector de consumo y retail, recibiendo aportaciones que dan conformidad a lo expuesto y que acentúan determinados aspectos.
A continuación, y para finalizar este artículo, destaco algunas de ellas:
Benito Villamarín, vicepresidente de Personas en Grupo Bimbo Iberia: “El teletrabajo evolucionará en proporción al incremento de la confianza que se tenga en los colaboradores. Y esta confianza depende de que el colaborador ofrezca resultados con independencia del lugar en el que trabaje”.
Antonio Pajuelo, director de Talento y Experiencia de Empleado en Grupo Mahou San Miguel: “El liderazgo no presencial es el reto adicional en esta etapa marcada por una competencia feroz y una velocidad de cambio exponencial. La autoconfianza y la confianza en las demás personas son clave para favorecer en el equipo la creatividad, el pensamiento crítico, el aprendizaje colectivo y la colaboración”.
Gerardo Martínez, CEO de Refrival: “Aparte de la formación en teletrabajo desde el punto de vista de la seguridad y salud, puede ser interesante formar a los managers en herramientas agile que potencien nuevas maneras de trabajar”.
Juan Chozas, counsel de Derecho del Trabajo en Auren: “El borrador de la Ley de Trabajo a Distancia se está centrando en cuestiones de control y de coste, pero sigue recogiendo la regulación como complementaria o secundaria respecto de la del modelo tradicional industrial. Hay un acuerdo de los interlocutores sociales europeos sobre teletrabajo que marca las pautas de las legislaciones de los países de la Unión Europea; seguir su espíritu y no añadir requisitos, controles o nuevas exigencias, creo que sería una buena hoja de ruta”.
César López, CEO de GSS: “Muy importante, la personalización del teletrabajo, la orientación al desempeño y saber combinar teletrabajo con trabajo presencial”.
Víctor Martín, managing digital Business & Fintech: “Resulta necesario dedicar un vector al marco regulatorio y de la nueva Ley”.
Juan Chozas, counsel de Derecho del Trabajo en Auren: “Como se refleja en el artículo, el teletrabajo abre una oportunidad de mejora de la eficiencia de las empresas y de las condiciones de vida de las personas, que solo serán posibles si vienen acompañadas de un cambio cultural y organizativo”.
Carlos Quintana, exdirectivo de Grupo Peugeot: “Necesitamos seguir ponderando la importancia del trabajo en entorno presencial por sus aportaciones motivacionales, de alineamiento y para que cunda el ejemplo”.
Javier Cantera, presidente de Auren-BLC: “El teletrabajo no es el futuro del trabajo, es el trabajo del futuro”.
Lucio Fernández, directivo de RRHH, RSE y Compliance: “Durante el estado de alarma muchas fueron las empresas que implantaron, por obligación, medidas de teletrabajo. Los resultados fueron reveladores: la ‘no presencialidad’ no había supuesto una merma en la productividad de la empresa. El reto está en conseguir que ese cambio cultural se consolide. La nueva regulación ayudará a su implantación, pero si las empresas no están convencidas, el camino será difícil”.