El Blog del Retail

Manuel Fernández Núñez

Director de Desarrollo de Negocio para Gran Consumo y Retail en Auren

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Horizonte 2022-2025: Ejes e iniciativas para la generación de negocio
El autor recomienda una visión de negocio bajo tres ejes de acción y 15 iniciativas que contribuirán a la generación de negocio de manera significativa y sostenible. 
30/01/2022

Para garantizar el éxito, y en ocasiones la viabilidad de los negocios, la orientación empresarial debe adaptarse y evolucionar con el mercado, anticipándose así a los factores determinantes de la demanda. La visión de negocio es una parte fundamental de la visión estratégica. 

El actual escenario hace que las empresas reformulen sus estrategias y modelos orientándose hacia un consumidor híbrido, más exigente, infiel a la marca y mejor informado, que toma sus decisiones en base a experiencias tanto en la tienda física como electrónica.  

Este artículo propone tres ejes fundamentales para la visión de negocio: la integración de procesos, el desarrollo de negocio y la aportación a los grupos de interés. Cada uno de ellos se completa, a su vez, con la propuesta de cinco iniciativas para la generación de negocio. 

1. Ejes en la visión de negocio: integración de procesos 
Las organizaciones estructuradas por especializaciones o departamentos funcionales han quedado obsoletas, son cosa del pasado. Estamos en la era del enfoque al cliente o del cliente en el centro (customer centric), que requiere una visión de negocio más transversal, donde los diferentes especialistas trabajan en conjunto y alineados con objetivos compartidos y procesos integrados. 

Las cinco iniciativas planteadas en este eje tienen en común su visión de customer centric. Lo primero que se propone es que la gestión de la cartera de clientes (en facturación o potenciales) pase a gestionarse con una visión de consumidor omnicanalidad. Con una oferta diversificada y especializada por canal (venta física como electrónica) se responderá mejor (incluso para un mismo cliente) a los diferentes comportamientos de consumo (momento y lugar de pedido).

Posteriormente, es necesario reforzar todo esto con el análisis recurrente de la experiencia de cliente (CX), que resulta la materia prima para impulsar y evolucionar hacia un modelo apoyado con la integración de los procesos. Con todo ello, se sentarán las bases para enfocar la gestión multicanal de precios y construir la eficiencia operativa.

2. Ejes en la visión de negocio: palancas para el desarrollo de negocio 
Las palancas para el desarrollo de los negocios han cambiado con la pandemia y se han precipitado las propuestas de transformación que las empresas tenían previstas para implantar en tres o cinco años. Al estar en juego la presión por cifra de negocio y ante una demanda en parte confinada, los directivos de las empresas han tenido que actuar con sentido de urgencia, agilidad y atrevimiento. 

La gestión del dato, sobre la que tanto se está escribiendo, supone disponer de información clave para la toma de decisiones e impulsar oportunidades adaptando los procesos y políticas comerciales a las necesidades del cliente

Por otra parte, por el cambio de hábitos del consumidor, la activación de la demanda precisa impulsar la venta en el canal online como canal complementario. Con una visión offline+online se trata de sumar al canal de ventas físico (sin descuidarlo) la oportunidad que se presenta con la venta electrónica. El objetivo es que ambos canales se complementen y sumen. Y así lo aportaba previamente en este mismo blog de infoRETAIL, tal y como se puede comprobar en ‘Comercio electrónico: hacia una nueva oportunidad’. Se trata de que las empresas afronten "el reto de retener y ampliar la base de nuevos consumidores de comercio electrónico".

Hay que destacar dos palancas clave en el desarrollo de negocio. Por una parte, la gestión del dato, sobre lo que se está escribiendo mucho. Más que un aspecto tecnológico, esto implica disponer de información clave para la toma de decisiones de negocio e impulsar oportunidades adaptando los procesos y políticas comerciales a las necesidades del cliente. Por otro lado, se abre la necesidad de arroparse de talento digital con capacidad para afrontar el cambio, dejando atrás métodos de corte analógico o tradicional. Las empresas están destinando una parte relevante de sus presupuestos de formación en el desarrollo de las habilidades digitales de sus equipos, a la vez que demandan profesionales con especialización digital.  

Adicionalmente, el desarrollo de negocio debe sustentarse en una cultura basada en la innovación recurrente (procesos y productos), abierta a colaboraciones y alianzas operativas con otros agentes de la cadena. 

3. Ejes en la visión de negocio: aportación a los grupos de interés 
La sostenibilidad, de la mano del consumidor y de los grupos de interés, está entrando como factor determinante de la visión del negocio. En este eje se presentan las cinco actuaciones destinadas a generar negocio poniendo en valor la aportación social y reputacional de la empresa. 

La definición que hace referencia a que el objetivo final de la empresa sea maximizar beneficios para sus accionistas ha quedado alterada en el escenario actual, en el que se cotizan al alza los aspectos reputacionales y de impacto medioambiental-social. Más allá del cumplimiento del marco regulatorio, coincido plenamente con Stefano Salvatore (Heidrick & Struggles) sobre los nuevos patrones de liderazgo: los consejeros necesitan defender cuestiones relacionadas con la sostenibilidad, derechos humanos, diversidad e inclusión. 

Los consejeros necesitan, en función de los nuevos patrones de liderazgo, defender cuestiones relacionadas con la sostenibilidad, derechos humanos, diversidad e inclusión

Las empresas entienden que su contribución social debe formar parte de su propósito. Para ello, con el objetivo de dar confianza a sus inversores y grupos de interés, están intensificando sus actuaciones en la implantación de los objetivos de desarrollo sostenible (ODS), la responsabilidad social corporativa (RSC) y el estudio de información no financiera (EINF).

Adicionalmente, la publicación del Reglamento 2019/2088 obliga a los participantes de los mercados financieros a publicar cómo tienen en cuenta la integración de los riesgos de sostenibilidad en sus decisiones de inversión. Por tanto, nos encontramos que las entidades financieras recomiendan carteras de inversores cada vez más verdes y, paralelamente, las empresas necesitan alinearse con el sector financiero, clientes y grupos de interés, emprendiendo y comunicando sus aportaciones en materia de sostenibilidad. Como consecuencia, las empresas están aumentando sus encargos en materia de asesoramiento externo de diagnósticos de sostenibilidad, así como en la redacción y auditorias de las memorias de RSC.

Con todo esto, es importante subrayar que, tanto para empresas fabricantes como para retailers, según su dimensión y nivel de madurez digital, se recomienda que se planteen su visión de negocio dentro de este marco y contexto planteado. De esta forma ajustarán y marcarán sus prioridades, contribuyendo en la generación de su negocio de manera significativa y sostenible.