El Blog del Retail

Manuel Fernández Núñez

Director de Desarrollo de Negocio para Gran Consumo y Retail en Auren

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Cómo ha evolucionado la orientación al consumidor 
La crisis sanitaria del covid-19 junto con la invasión de Rusia a Ucrania y las tensiones inflacionarias están alterando el marco de prioridades de la gestión empresarial. Las organizaciones han tenido que replantear sus objetivos empresariales a la vez que deben atender al nuevo marco laboral, acelerar su transformación digital y la innovación en el marco del plan de recuperación, transformación y resiliencia europeo. El autor analiza, en este artículo, la evolución que está siguiendo el concepto de orientación al consumidor en empresas de consumo y de 'retail'.   
06/07/2022

Haciendo un ejercicio retrospectivo, el plan 'Efficient Consumer Response' (ECR) fue presentado en la Conferencia Anual de Food Marketing, de Estados Unidos, en 1992 para dar respuesta rápida y eficiente al mercado de gran consumo con el propósito de aportar mayor valor al consumidor. En 1996, se constituyó el Consejo Ejecutivo ECR España con la representación de los principales fabricantes de consumo (#36), cadenas de distribución (#14), operadores logísticos (#9) y asociaciones principales. Fue ahí donde se entendió la necesidad de conectar la oferta y la demanda a lo largo de la cadena de suministro más eficiente y orientada al consumidor. Para ello, se requería la colaboración entre los agentes basada en la gestión de datos -disponibles- situándola en el centro de las decisiones como palanca para la transformación de los modelos.  

Tal y como se puede apreciar en el gráfico inferior, el sistema ECR sitúa, por un lado, la oferta, con los fabricantes de bienes de consumo, mientras que, por el lado de la demanda, se sitúan los clientes o cadenas de distribución con quienes los fabricantes se relacionan (B2B), y por otra, los consumidores que acceden a los puntos de venta de las cadenas de distribución (B2C) en una etapa anterior al despunte de la venta online. Indirectamente también intervienen los operadores logísticos. En un eje transversal, se posiciona la gestión de datos agregados que resultó fundamental para desarrollar un marco colaborativo en los agentes. Con ello, se propiciaba la necesaria colaboración fabricante-cliente para gestionar objetivos comunes.

Dada la complejidad de los procesos a tratar y la falta de precedentes de colaboración entre los agentes de la cadena, el Consejo Ejecutivo ECR España priorizó impulsar el proceso de reaprovisionamiento continuo. Paralelamente, para el resto de las iniciativas, se mantuvieron reuniones multilaterales para diagnosticar, proponer pilotos e identificar quick wins

El marco de colaboración se centró inicialmente en buscar ahorros logísticos no llegando demasiado lejos salvo determinados acuerdos que implantaron importantes mejoras en la cadena de suministro y modificaron sustancialmente las políticas comerciales utilizadas hasta la fecha. Respecto a la gestión por categorías, requería avanzar en el conocimiento del consumidor en el punto de venta presentándose intereses cruzados en la gestión de los lineales y surtido. Por todo ello, la colaboración requerida enfrentaba diferentes voluntades resultando dispar, motivo por el que el modelo B2B + B2C no se extendió decisivamente hacia un B2B2C (entendiendo como tal, cuando se integran las ofertas a lo largo de la cadena orientadas al consumidor). 

A continuación, presento un balance entre lo que aportó ECR y cuáles fueron sus principales barreras respecto a sus expectativas iniciales que ha sido contrastado con ejecutivos de empresas constituyentes del Consejo Ejecutivo ECR España:  

- ECR marcó un punto de inflexión. Se pasó de una negociación meramente de precios y promociones a un marco de negociaciones colaborativas enfocadas a la gestión de la cadena de suministro y la respuesta rápida. En la mesa de negociación, se unieron representantes de logística y marketing y se empezó a compartir información sobre las tendencias del consumidor. 
- Se ayudó a la eficiencia de costes, se mejoró la disponibilidad de los productos en los lineales y se contribuyó a la reducción de los fuera de stocks. Al mismo tiempo, se alcanzaron importantes mejoras en modo de quick wins como la racionalización de las cargas, plazos de entrega, la disminución de errores, optimización del transporte y días del inventario. Con ello, el consumidor mejoró su posición con unos surtidos más eficientes basados en rotación, aunque con perjuicio en referencias de baja rotación. 
- A pesar de la coordinación impulsada por asociaciones como Aecoc, no se llegó a establecer alianzas sólidas entre los agentes por falta de confianza entre los mismos y la fuerte orientación a la rentabilidad.
- Los cambios propuestos desde los pilotos se frenaron en parte por las inversiones requeridas para la reingeniería de procesos a asumir entre los agentes. La diversidad de sistemas de información y el intercambio de información (agregada) actuaron como una torre de babel que ralentizó y distanció de los objetivos iniciales. 
- Las empresas no estaban preparadas para actuar transversalmente y comunicarse de manera ágil.
- Resultó una iniciativa ambiciosa, impulsada principalmente por y entre grandes compañías que dependía del establecimiento de compromisos claros de colaboración en entorno win to win. A pesar de ello, con ECR se dinamizó el ámbito de colaboración entre fabricantes y distribuidores con una visión compartida de la cadena de suministro.

Digitalización y gestión del dato
La gestión del dato agregado de inventarios y del punto de venta se apoyaba con las tecnologías disponibles en una etapa incipiente de la inteligencia artificial. Aún no estaban suficientemente sentadas las bases para impulsar la analítica de datos. Posteriormente, se han ido añadiendo nuevos factores y agentes (venta online, entregas a domicilio, movilidad, hiperconectividad, marketplaces, redes sociales…) donde un consumidor mejor informado ha pasado a desempeñar un papel más protagonista. Bajo el paraguas de la digitalización y la gestión inteligente del dato han surgido las estrategias que empoderan al consumidor como el actor de referencia en la cadena lo que ha propiciado el desarrollo del marketing digital.

Bajo el paraguas de la digitalización y la gestión inteligente del dato han surgido estrategias que empoderan al consumidor como el actor de referencia

Los fabricantes y clientes toman decisiones pasando de datos agregados a datos segmentados (tipología del consumidor, referencia de producto, momento y lugar de consumo, gaps o momentos de la verdad…). Esto está siendo posible gracias al auge de nuevas metodologías (customer experience y customer centric) que afrontan la monitorización del comportamiento del consumidor estableciendo patrones en un mercado abierto a la omnicanalidad.

Como indicaban Juan Carlos Alcaide y Silvia Berrio en el artículo ‘¿Cómo será la tienda del futuro próximo?’, publicado en el número 67 de infoRETAIL, “la visión 360º implica conocer a los clientes desde una perspectiva muy amplia del servicio y del producto, a partir del análisis detallado de las necesidades, expectativas e incluso emociones de éstos en todas y cada una de las interacciones y relaciones que tienen con nuestra empresa (...) el enfoque central en el cliente está adquiriendo una nueva dimensión y está evolucionando hacia modelos organizativos y de negocio que apoyan sus decisiones estratégicas en una visión 360º de sus clientes”.

Con el auge de internet y de las redes sociales, operamos en una sociedad cada vez más interconectada que ha disparado exponencialmente las posibilidades de interactividad. La red se ha constituido como un medio alternativo en el que trabajan las técnicas del marketing digital interactuando con los consumidores de manera continuada y directa. 

Actuar en clave 'pull'
Anteriormente, destacaba como ECR resultó un sistema que pretendió pasar del aprovisionamiento push al pull. Con el auge de las técnicas del marketing digital se actúa también en clave pull para atraer al consumidor a la marca con el objetivo de diversificar y aumentar las ventas. Las nuevas tecnologías y la analítica de datos permiten monitorizar, medir y segmentar las preferencias de los consumidores en tiempo real como base del modelo direct to consumer.

El consumidor está cambiando de manera vertiginosa sus hábitos de consumo: ahora decide no sólo por precio, sino también en base a experiencias únicas que satisfagan sus expectativas  

La irrupción del comercio electrónico ha incorporado nuevos actores en la cadena de suministro (marketplaces) y se requiere adaptar recurrentemente una cadena de suministro orientada claramente al consumidor que dé respuesta más flexible e inmediata (horas). 

Por su parte, el consumidor está cambiando de manera vertiginosa sus hábitos de consumo. Ahora decide no sólo por precio, sino también en base a experiencias únicas que satisfagan sus expectativas. Con la inteligencia artificial se analiza el comportamiento del consumidor aplicando algoritmos que interrelacionan datos segmentados para marcar patrones y tendencias. Los resultados se monitorizan en tiempo real para retroalimentar los algoritmos. 

Con todo ello, los nuevos imperativos del mercado basados en la orientación al consumidor van a seguir requiriendo adaptaciones tecnológicas y transformación de los procesos que derivan en un cambio organizativo. Con el rediseño de procesos los agentes precisan de nuevas capacidades. Se evoluciona en nuevas formas de trabajar sustentadas en la metodología agile y se requieren perfiles diferentes y con mentalidad digital. Las empresas están evolucionando hacia una cultura empresarial más colaborativa, transversal y orientada a sus clientes.     

De todo lo anterior, entre otras, destacamos las siguientes derivadas:

- ECR actuaba sobre la cadena de suministro haciendo converger intereses entre fabricantes-clientes para atender la demanda del consumidor. La orientación al consumidor se basaba en fomentar la colaboración entre grandes fabricantes de consumo y principales cadenas de distribución dejando fuera una gran parte del tejido empresarial y especialmente las pymes. Esta colaboración enfrentaba diferentes voluntades resultando dispar y dejó en un segundo plano la orientación al consumidor.  
- Posteriormente, con el consumidor en el centro (consumer centric) de las estrategias de negocio y el surgimiento de las nuevas tecnologías, las empresas han evolucionado en su orientación al consumidor desde una gestión basada en datos agregados hacia la gestión y analítica basada en datos segmentados. Pasamos al marketing cognitivo basado en la confluencia entre inteligencia artificial y la analítica de datos. 
- La gestión inteligente del dato está siendo el eje principal de actuación en un escenario en el que se han incorporado nuevos agentes (marketplaces), donde fabricantes y minoristas evolucionan hacia una economía B2B2C en un mercado omnicanal. 
- El desarrollo exponencial de la tecnología apoyada en microprocesadores más veloces permitirá ejecutar más operaciones de analítica de datos en menor tiempo. Se avanza hacia sistemas con capacidad de auto-programarse (machine learning) y las denominadas redes neuronales. 
- La innovación está permitiendo que las empresas mejoren e intensifiquen su orientación al consumidor con mayor conocimiento de sus hábitos, preferencias y expectativas que permiten orientar su oferta, mejorar la percepción de la marca y predecir el consumo.
- Las empresas se están transformando hacia un modelo organizativo fundamentado en procesos transversales que precisa de perfiles diferentes y con talento digital que requiere desarrollar una cultura transversal y colaborativa orientada al consumidor.  
- Con las nuevas tecnologías, el auge de internet y de las redes sociales, se han incorporado en el escenario las pymes, democratizándose con ello la orientación al consumidor.