La omnicanalidad es un requisito imprescindible para la supervivencia y el éxito del retail. En Estados Unidos, donde, por poner las cosas en contexto, el 70% de su PIB es consumo de los hogares y, por tanto, pueden dar ejemplo, un tercio de los compradores ha hecho de las utilidades que ofrece la omnicanalidad, como el click & collect, parte de su rutina de compras habitual desde el inicio de la pandemia, y dos tercios planean continuar comprando de esa manera.
Los compradores más jóvenes de la Generación Z son los más entusiasmados con las nuevas formas de comprar: evalúan cada vez más a marcas y minoristas acerca de la fluidez de su experiencia. Entusiasmo e impaciencia de la juventud, aunque no se tenga poder adquisitivo…
La omnicanalidad es un requisito imprescindible para la supervivencia y el éxito del 'retail', pero la excelencia 'omnichannel' debe poner el foco en la creación de valor
La excelencia omnicanal requiere foco en la creación de valor para el cliente, como en cualquier negocio. Esto no es obvio, porque la falta de conocimiento TIC mata muchas iniciativas. Y la omnicanalidad requiere de las tecnologías de la información, de la transformación digital y la digitalización. Si el retail que se zambuye en ese nuevo terreno es nativo digital, como Amazon o Shopify, no tiene que preocuparse de los detalles técnicos, sino en lo importante: dar un buen servicio al cliente. El problema se presenta cuando el retailer es físico (brick & mortar) y ha de entrar en un terrero que no es familiar. Sin embargo, la convergencia (de sectores, tecnologías…) es esencial, hoy, como destaca el premio Nobel de Economía Richard Baldwin en 'The Great Convergence'. Un ejemplo obvio es el automóvil. ¿Qué tipo de empresa es Tesla, automovilística o TIC? Cotiza en el índice tecnológico Nasdaq, pero fabrica coches que se autoconducen.
En cambio, los comerciantes, a menudo, se dejan influir por las nuevas tecnologías que parecen prometedoras, pero que, con demasiada frecuencia, no dan resultado: mi experiencia como consultor de empresas TIC durante 30 años dice que, en la mayor parte de las ocasiones, si la tecnología no es útil, es porque no es suficientemente aprovechada, y, estadísticamente, se usa solo un 10% de su potencial.
Muchos también necesitan una comprensión mínima de cómo la omnicanalidad crea valor: aquí, la barrera suele ser psicológica. Algunas marcas de moda, por ejemplo, han tardado en impulsar el comercio electrónico, dado el alto coste de envío y devoluciones, y el temor de que los canales online canibalicen las ventas en las tiendas (lo que ha sucedido a Inditex durante la pandemia y ha optado por cerrar cientos de tiendas). Otros financian inversiones tecnológicas ad hoc que producen solo mejoras marginales en la experiencia de compra general. La culpa no es atribuible solo al comerciante, sino al partner tecnológico, que, en vez de colocarle el producto que quiere vender, debería educar al distribuidor en las mejores opciones tecnológicas para su negocio.
Alinear omnicanalidad y estrategia
Por tanto, omnicanalidad y estrategia de negocio deben estar alineadas, para poder priorizar la inversión donde más se necesita y no matar moscas a cañonazos que, al final, solo producen enfado y frustración, por sentir que se ha tirado el dinero. Por tanto, es menester centrarse en la tecnología que da más valor para el cliente, atendiendo sus necesidades. Y no abarcar el proyecto de omnicanalidad disparando con pólvora del rey, es decir, abarcando todo el proceso e inversión TIC al inicio, sino por fases. Los distribuidores más exitosos permiten que su visión estratégica y la experiencia del cliente aspiracional determinen qué estrategia omnicanal seguir: comercio, personalización y ecosistema.
Comercio. Los minoristas que adoptan este enfoque, tanto las marcas físicas como las digitales, a menudo priorizan un canal e invierten en conexiones específicas entre canales para respaldar la experiencia de compra, como la capacidad de realizar pedidos online y realizar devoluciones en la tienda. En el nivel más básico, este modelo permite a los comerciantes alcanzar el umbral mínimo para el desempeño omnicanal. Pero los minoristas con capacidades más avanzadas pueden llevarlo a un nivel muy diferente.
Best Buy, por ejemplo, ha pulido la experiencia en la tienda con ofertas seleccionadas, que permiten a los clientes explorar soluciones tecnológicas para hogares inteligentes, que combinan con servicios gratuitos de asesoría técnica en el hogar. Así, Best Buy ha conseguido dos millones de clientes que, además, se han apuntado a su programa de fidelización.
Personalización. Sephora, por ejemplo, ofrece a los consumidores una gran variedad de mensajes en su aplicación online, notificaciones automáticas personalizadas y la posibilidad de reservar, desde el teléfono, consultas de belleza en persona. Su programa de lealtad 'Beauty Insider' aprovecha los datos unificados de los clientes y ofrece enlaces a través de correo electrónico, web y dispositivos móviles para impulsar las compras online y en tienda física.
Alcanzar este nivel de personalización requiere capacidades de gestión de datos e integración de procesos significativamente avanzados. Pero permiten que Sephora genere un mayor valor: los clientes que visitaron su sitio web dentro de las 24 horas posteriores a su llegada a la tienda tenían tres veces más probabilidades de realizar una compra y los valores de los pedidos eran un 13% más altos que los de otros clientes. Las ventas en tiendas ayudaron a Sephora a comprender dónde debía invertir y su negocio omnicanal registró ventas récord en 2020.
Ecosistemas. Los distribuidores están acostumbrados (por necesidad) a trabajar en ecosistemas, que incluye desde el fabricante a la cadena de suministro y la última milla, por simplificar. Pero el ecosistema tecnológico es muchísimo más complejo, aunque, bien formulado, amplía y mejora la experiencia de marca, proporcionando a los consumidores una plataforma de contenido, ofertas e interacciones basadas en una comunidad en constante crecimiento.
En lugar de recurrir a un minorista para interacciones ocasionales, los consumidores hacen de los ecosistemas omnicanal parte de su estilo de vida. Es una relación permanente que puede generar grandes dividendos. Nike, por ejemplo, usa sus aplicaciones SNKRS y Run Club para fomentar todo tipo de eventos que, en realidad, son actividades de generación de demanda. Su modelo personalizado se basa en el direct to consumer.
Los ecosistemas omnidireccionales ayudan a los distribuidores a expandirse a otros modelos comerciales. Por ejemplo, la inversión de más de una década de Starbucks en pedidos móviles, pagos, rewards y experiencias personalizadas le ha generado un billón de dólares de ingresos.
Observación, reflexión e identificación
Qué omnicanalidad adoptar requiere mirar más allá del hoy, reflexionar sobre las fortalezas del distribuidor e identificar dónde la experiencia de cliente puede servir para diferenciarse de su competencia. Las expectativas del cliente y el posicionamiento de la marca son importantes, como la personalización, la accesibilidad y la conveniencia para el cliente.
Las empresas deben analizar detenidamente sus recursos, su posición en el mercado y la naturaleza de su relación con los clientes para, posteriormente, alinear estrategia y venta omnicanal con el fin de generar valor para el negocio
Cada modelo omnicanal tiene ciertos elementos fundamentales que lo hacen funcionar. Por ejemplo, en personalización, las empresas que quieran tener éxito deben tener datos integrados de canales cruzados, infraestructura flexible de webs y aplicaciones, capacidades de cumplimiento de inventario omnicanal y equipos multifuncionales que personalizan los puntos de contacto clave, en toda la cadena de valor. No es sencillo: si lo fuera, Amazon no valdría 1,7 billones de dólares y no sería líder en comercio electrónico…
Las empresas deben analizar detenidamente sus recursos, su posición en el mercado y la naturaleza de su relación con los clientes, para, luego, alinear estrategia y venta omnicanal para que se genere valor para el negocio.
Un ejemplo español cercano es El Corte Inglés, a quien la pandemia ha empujado su proceso de transformación digital, diversificando su negocio y entrando de lleno en el e-commerce. Su ventaja competitiva (Michael Porter) ha sido la omnicanalidad y durante la pandemia decidió reforzarla, llegando a reconvertir almacenes en centros para repartir pedidos online, lo que ha supuesto un gran logro logístico.
La capilaridad ha sido una de las fortalezas históricas de El Corte Inglés: tiene centros en las grandes ciudades y en la periferia. De hecho, a sus grandes almacenes puede acceder el 90% de la población de España en menos de una hora. Además, el tamaño de sus centros comerciales es suficientemente grande como para hacer frente a pedidos, tanto desde el interior de las ciudades como en la periferia. Modelo que completan los 177 Supercor de la compañía y la alianza que sellaron con Correos. En este sentido, una de sus ventajas es precisamente seguir teniendo cerca una tienda física por cuestiones como la atención al cliente o las devoluciones de productos.
No todo lo bueno viene de fuera de España; dentro de nuestras fronteras, también tenemos casos de éxito de omnicanalidad en el 'retail'
Esta estrategia omnicanal viene reforzada por la app que recientemente lanzó El Corte Inglés. De hecho, con la nueva aplicación trata de combatir los precios de Amazon, con una tarifa plana única de 19,90 euros anuales para las compras online, que permite al cliente elegir si quiere recibir su pedido de alimentación y no alimentación.
De momento, el cliente tiene acceso a más de 300.000 productos con entrega en el día, en dos horas o cuando el usuario quiera. En concreto, la nueva app fusiona los mundos online y offline de forma que se compenetran y complementan, dando lugar a nuevas sinergias que aprovechan las ventajas de cada uno de ellos.
El Corte Inglés ha ido un paso más allá al firmar un acuerdo con BBVA para incorporar Bizum como método de pago para las compras online, que el cliente realice tanto a través de la web como de la app de El Corte Inglés. Este método se une a otros medios de pago que ya estaban disponibles en el grupo de distribución como son la tarjeta bancaria, tarjeta de compra de El Corte Inglés, PayPal, líneas de financiación o contra reembolso.
En definitiva, no todo lo bueno viene de fuera de España. Dentro de nuestras fronteras, también tenemos casos de éxito de omnicanalidad en el retail.