En la última década, se ha hablado ampliamente del customer centric como el enfoque necesario para que las empresas consigan labrar una posición diferencial en la mente del cliente. Esta orientación va mucho más allá de cubrir las expectativas del consumidor mediante la labor que tradicionalmente han canalizado los departamentos de marketing y atención al cliente. Ser una compañía customer centric exige una posición integradora por la que todas y cada una de las áreas de la organización, de forma coordinada y al unísono, escuchan de forma activa y constante al cliente, analizan la información, definen oportunidades y se adaptan y responden de forma inteligente para aprovecharlas. Todo para que la experiencia del cliente (CX) sea lo más satisfactoria posible e incluso supere las expectativas. Actualmente, esta disciplina encuentra su máxima expresión en el terreno de la experiencia omnicanal.
Ciertamente, muchas empresas están volcadas en su transformación hacia customer centric y cada vez son más las que refuerzan el papel de marketing o crean en su organigrama la figura del customer experience manager o similar. Sin embargo, adoptar este enfoque de trabajo y hacerlo extensivo a toda la organización no es tarea fácil y, sobre todo, lleva su tiempo; tanto, que todavía es difícil traducir el nivel de acierto o desacierto de las estrategias de CX en términos financieros. Al fin y al cabo, ese es el objetivo último: mejorar la cuenta de resultados.
Con el foco puesto en el cliente analógico-digital, en constante evolución, ¿qué es realmente la experiencia del cliente y cómo se mide? ¿Qué resultados tienen las estrategias CX? ¿Tienen relación con parámetros como el precio de las acciones o los ingresos? Afortunadamente, cada vez más estudios arrojan luz sobre estas cuestiones, aunque también señalan que el customer experience es una disciplina que debe madurar y sofisticarse, y ser transversal a toda una estructura organizativa. Vayamos por partes.
Diferentes opiniones
Para constatar que aún estamos en una fase incipiente de esta práctica, basta con saber que la percepción que tienen las propias empresas sobre su orientación al cliente difiere de manera significativa de la del propio consumidor: un 75% de las empresas cree que sí está orientada al cliente frente a solo el 30% de los consumidores que así lo considera. Esta diferencia perceptiva media es similar a la que encontramos en sectores como el retail (79% vs. 32%), la banca (67% vs. 42%) o de gran consumo (81% vs. 14%), mientras que es muy reducida en el caso de las empresas nativas digitales (68% vs. 56%).
La diferencia de opinión entre una y otra parte significa, por un lado, que el cliente no está notando que las marcas escuchen su opinión o premien su fidelidad y, por otro lado, que las empresas no parecen estar desarrollando bien sus estrategias customer centric, con excepción de las nativas en la red. De hecho, son estas las que en buena parte están catalizando los hábitos y expectativas de los clientes, generando experiencias innovadoras que marcan la pauta al resto de actores.
Estos datos, extraídos del reciente estudio ‘The Disconnected Customer: What digital customer experience leaders teach us about reconnecting with customers’, elaborado por Capgemini mediante entrevistas a 3.300 consumidores/clientes de 125 empresas y 450 de sus directivos, son muy reveladores, habida cuenta de que se ha demostrado que cuanto más alta es la satisfacción de la experiencia del cliente mayor es su predisposición a gastar más con la marca en cuestión. En particular, ocho de cada diez consumidores estarían dispuestos a gastar entre un 15 y un 50% más. En los sectores de retail y gran consumo, uno de cada diez se inclina a gastar incluso más del 50%, que no es baladí.
Lealtad de los clientes
En general, las compañías con el índice NPS más alto tienen un 60% de ventaja en términos de inclinación del cliente a gastar más. Como es sabido, el NPS mide la lealtad de los clientes de una empresa basándose en las recomendaciones. Cuantifica de menos 100 a más 100 su disposición a recomendar productos o servicios de una empresa. Pues bien, mientras el 90% de las empresas estudiadas pensaba que su NPS había mejorado en 5 puntos en los últimos tres años, solo la mitad de los consumidores así lo consideraba. Este dato vuelve a mostrar a un cliente “desconectado”, que no parece encontrar valores diferenciadores en sus experiencias como cliente y que, por tanto, no llega a establecer vínculos sólidos o fieles con las marcas.
Más allá del alto o bajo índice NPS, no debe olvidarse que una mala experiencia menoscaba cualquier predisposición positiva hacia la enseña, hasta el punto de que uno de cada cinco consumidores deja de realizar compras con una compañía tras una experiencia negativa.
En definitiva, construir una experiencia de usuario positiva es crucial tanto para fidelizar al cliente como para incrementar el volumen y la frecuencia de compra. Las empresas que han desarrollado con acierto un enfoque customer centric llegan a disfrutar de una ventaja de 14 puntos más en su índice NPS frente al resto, además de haber registrado un incremento doble en su índice NPS (12 puntos) en los tres últimos años.
La subida o bajada de esta ratio tiene una gran importancia para la empresa si se atiende, además, a la correlación directa e indirecta que tiene con el Índice de Experiencia Digital del Cliente (DCX).
Desarrollado por nuestro Instituto de Transformación Digital, este indicador puntúa la experiencia digital del cliente en función de 80 parámetros (desde la capacidad que se le da de visualizar y modificar datos personales, hasta la personalización de productos y servicios en dispositivos móviles). Si se cruzan ambas ratios, se observa que por la subida de solo un punto en el índice DCX, los consumidores están dispuestos a gastar un 0,6% más con una empresa y a recomendarla, pues el NPS aumenta casi 5 puntos. La correlación es estrecha, cifrada en un coeficiente de 0,73.
A su vez, se identifica que las diez empresas con el índice DCX más alto experimentaron un crecimiento anual del 16% en el valor de sus acciones en los últimos cinco años, frente a las diez empresas con el índice DCX más bajo, cuyo valor aumentó un 6% anual. También el efecto se traduce en términos de ingresos adicionales.
Todo esto muestra de forma explícita que la experiencia del cliente es, sin duda, el nuevo campo de batalla, y la forma en que las empresas “conecten” o “reconecten” con el consumidor determinará buena parte del éxito de sus modelos.
Veloz transformación
El sector de la distribución y el gran consumo en España no es ajeno a este reto, todo lo contrario: protagoniza una transformación sin precedentes que evoluciona a gran velocidad. Más allá de lo que en un futuro puedan indicar las métricas, es manifiesto que el avance está llegando de la mano de la innovación y la experimentación práctica de soluciones, tanto para el canal físico como el online, pasándose al enfoque omnicanal. Hoy es habitual, por ejemplo, que la visita a una tienda esté relacionada con algún tipo de interacción digital marca-cliente, ya sea previa, simultánea o posterior al tránsito. También observamos que cada vez toma más relevancia el papel prescriptor y de showroom de la propia tienda física.
Pensemos en un consumidor que acude a un punto de venta a recoger una compra que hizo dos horas antes en la red. A su llegada, recibe notificación vía móvil sobre una promoción única para él de un producto complementario al que adquirió, con la ubicación dentro del local. El cliente se acerca y decide comprar. Una vez acepte el código de promoción desde el móvil, el cliente puede salir del establecimiento con el producto sin pasar por caja, ya que el sistema lo detecta y se le carga el coste automáticamente. Posteriormente, se le comunica por la app que tiene cinco puntos más en su programa de fidelización. Mientras tanto, la empresa ha monitorizado el itinerario del cliente dentro de la tienda, sus paradas frente a las góndolas y los productos en los que se ha detenido más tiempo; una información que tendrá en cuenta para enviarle otras notificaciones personalizadas en sus próximas visitas. Esto es solo un ejemplo de cómo se está trabajando con la CX.
La entrada de Amazon en el comercio tradicional con la adquisición de los supermercados Whole Foods es, probablemente, la mayor evidencia de la apuesta por la omnicanalidad y de lo que significa. Que una nativa digital como Amazon destine más de 12.000 millones de euros a esta compra muestra su objetivo de estar presente en toda la cadena de contacto con el cliente. Está por ver cuál será su estrategia concreta, pero se trata de una maniobra monumental que tendrá efecto en el consumidor y que trastocará nuevamente las reglas de la distribución y la relación física-virtual con el cliente. El mismo ejemplo lo encontramos a pequeña escala con la tienda que Brichbox acaba de abrir en París. Esta firma, pionera en el envío de cestas de belleza bajo suscripción, llega a enviar 12 millones de kits al año, y ha decidido abrir el nuevo establecimiento para “trasladar la experiencia web al mundo físico”.
También encontramos movimientos estratégicos en dirección contraria, como la compra por parte de Walmart de la firma de ropa masculina Bonobos, que arrancó hace diez años vendiendo pantalones por internet. Sea como fuere, el porqué de todas estas incursiones es el mismo: ampliar y enriquecer la experiencia del cliente omnicanal (mejorar su NPS y su DCX). Las oportunidades están servidas.
En España, hay cientos de iniciativas en fase piloto con el objetivo de conferir una experiencia de cliente más envolvente y cercana. No en vano, retailers y grupos verticales, como los de textil o electrónica, han puesto cifras concretas a sus objetivos de negocio por internet, lo que necesariamente pasa por destinar más esfuerzos a la experiencia de cliente.
Retail Lab
Hace un año, Capgemini España reforzó su actividad con las empresas del sector dando forma a un Centro de Excelencia (CoE) creando un laboratorio de innovación especializado (Retail Lab), ubicado en nuestras instalaciones de Valencia. En ellos se aglutina una gran diversidad de prácticas, experiencias y capacidades que sirven de pauta para, en colaboración con las propias empresas, diseñar y desarrollar la propuesta que mejor se adapte a sus objetivos.
En el CoE participan activamente más de 100 profesionales en España, que están en conexión con los más de 12.500 profesionales de Capgemini dedicados a este sector a nivel mundial y con los diez centros de innovación aplicada del grupo.
El Retail Lab es un espacio físico orientado a la experimentación y la demostración de las aplicaciones reales y efectivas. También es un espacio abierto al desarrollo colaborativo entre nuestros expertos, clientes y partners. Actualmente, trabajamos con el uso de la realidad aumentada y realidad virtual dentro del establecimiento, la visualización en 3D, el tiempo real, la geolocalización, algoritmos de optimización y previsión, chatbots, soluciones en la nube o sistemas de sensores, entre otras tecnologías.
Desde Capgemini abordamos soluciones para la mejora de la relación omnicanal y la CX, la digitalización de la cadena de suministro (gestión del ciclo de vida de los productos y surtido, gestión de precios, pedidos, stocks, abastecimiento, distribución y transporte), la gestión de las tiendas, la analítica avanzada para la toma de decisiones y la transformación y modernización de la función TI de las empresas; aspecto absolutamente clave, dado el peso cada vez mayor de la tecnología como palanca fundamental de transformación, competitividad e impulso del negocio.