Un factor para analizar el éxito de la fórmula comercial de los diferentes operadores es el comparar sus ventas anuales por metro cuadrado. Según los últimos datos disponibles para la distribución con base alimentaria, los líderes en España son Mercadona, Ahorramás y Lidl, mientras que en la cola aparecen Supersol y DIA. Los tres primeros no paran de batir récords anuales de resultados; los dos últimos están en dificultades continuas.
Me gustaría empezar centrándome en las diferencias de propuesta comercial entre Mercadona y Ahorramás. Dos estrategias muy diferentes, pero ambas de claro éxito. Analizando sólo la propuesta de surtido de ambos -y dejando aparte temas como formato de tienda, servicios o capacitación del equipo-, podemos concluir que tienen una personalidad muy acentuada y diferenciada.
El no destacar claramente en marca propia o frescos te lleva a los últimos puestos de venta por metros cuadrado, acarreando, por tanto, problemas de rentabilidad
Simplificando las opciones de diferenciación, vía surtido, tenemos tres posibilidades: marcas líderes, marca propia y frescos. Reduciéndolo aún más, sólo hay dos opciones, marca propia y frescos, ya que la posibilidad de diferenciarse con las marcas líderes es muy escasa, ya que están disponibles para todos los operadores, con el mismo formato y precio de venta para todos ellos.
Por ello, Mercadona, con un 60% de participación de su fenomenal marca propia, y Ahorramás, con un 60% de participación de sus productos frescos, son fórmulas ganadoras. El esfuerzo por incrementar en un 1% estas participaciones es cuestión de años de trabajo sólido con un rumbo claro y predeterminado.
El no destacar claramente en uno de estos dos factores (marca propia o frescos) te lleva a los últimos puestos de venta por metros cuadrado, acarreando, por tanto, problemas de rentabilidad. Algunos ejemplos: DIA, 55% de participación de la marca propia, pero con unas ventas negativas del 9% sobre el año anterior en su propia marca (le falla el corazón); o Supersol, que, siendo un líder regional, no apuesta por los frescos sino por los precios bajos en marcas líderes (su marca propia no es diferenciadora).
Estrategia ganadora
Una vez argumentada de manera breve la necesidad de disponer de un factor de diferenciación en el surtido me gustaría centrarme en cómo tener una estrategia de marca propia ganadora.
Afortunadamente, ya hemos superado el viejo debate entre marca de fabricante, innovadora, con gran capacidad de inversión y con valores positivos, frente a marca propia, de peor calidad, basada en precio y con escasa significación.
La tradicional confrontación entre fabricantes y distribuidores está dando paso en la actualidad a un nuevo escenario marcado por más diálogo, más alianzas y más colaboración
La tradicional confrontación entre fabricantes y distribuidores mediante la lucha de las primeras marcas, las de siempre, contra las marcas blancas, está dando paso en la actualidad a un nuevo escenario marcado por más diálogo, más alianzas y más colaboración entre operadores de ambos lados.
Es cierto que la estrategia utilizada por los retailers para productos bajo sus marcas se ha fundamentado en la optimización de los costes a lo largo de toda la cadena, desde los proveedores del fabricante hasta la mesa del consumidor. Esto ha permitido una reducción del coste unitario del producto y, por tanto, del precio de venta. Además, el retailer tiene una ventaja estratégica que tampoco se debe pasar por alto: el control del punto de venta.
Dicho esto, hoy en día el factor precio de venta de la marca propia ya no es un componente suficientemente diferenciador. La innovación es ahora el caballo de batalla, tanto para los fabricantes como para los retailers.
Perspectivas de crecimiento
Además, las tendencias del mercado auguran que la marca propia continuará creciendo: en los mercados maduros, porque los consumidores no están volviendo al comportamiento anterior a la crisis; en los mercados emergentes, porque las marcas propias son las que lideran el crecimiento en las economías.
Esto plantea nuevos planos de arduos trabajos para el retailer. Permitidme comentar algunos de ellos:
- Es necesario convertir la estrategia de marca propia en una parte clave del negocio
- Apoyarse al máximo en información del consumidor de cada una de las cadenas: big data, encuestas, club de clientes, etc.
- Estudiar al máximo la propuesta del líder de la categoría: calidad, precio, packaging, innovación, marketing... y buscar la forma de alinearse con su posicionamiento.
- Establecer límites claros para las marcas de marca propia y decidir la mezcla óptima (fabricante/marca propia). El estar en todas las categorías con el mero objetivo de estar deteriora el valor de los productos bien trabajados.
- Trabajar las marcas con una identidad distinta; no es sólo cuestión de colocar una etiqueta.
- Eliminar al máximo todas las fricciones en la cadena de suministro: facilitar el almacenaje, la manipulación en tienda, el proceso de línea de cajas, etc.
- Identificar socios/fabricantes, que, por su capacidad de producir calidad y precio, nos vayan a acompañar más allá de una subasta anual/semestral/mensual.
- Marketing, marketing y marketing. Campañas en redes sociales, marketing de contenidos, información de datos, pruebas en tiendas piloto, promociones en club de clientes, etc.