En noviembre de 2017, el grupo francés de distribución Casino anunciaba la firma de un partenariado exclusivo con la compañía británica Ocado, especialista en la venta de alimentos por internet, para desarrollar el e-commerce en su enseña premium de supermercados Monoprix. El acuerdo incluye la futura implantación de un almacén totalmente automatizado, a imagen y semejanza del que Ocado posee en Andover (Reino Unido) y que tiene la capacidad de preparar un pedido de 50 artículos en seis minutos, cuando un distribuidor tradicional tarda varias horas. Otra de las líneas de colaboración abiertas es la optimización del servicio de entregas de las tiendas a los domicilios.
Con este acuerdo, Casino-Monoprix obtiene el acceso a una tecnología de última generación, en la medida en que Ocado lleva más de quince años innovando para superar las dificultades inherentes a la venta online de alimentos. En su almacén más moderno, una “colmena” de robots manipulan hasta 8.000 productos a la vez mediante algoritmos que optimizan tanto el tiempo de preparación como la caducidad de los productos frescos. El resultado es un nivel de servicio inigualable, que el consumidor percibe en diferentes aspectos: una oferta muy superior al resto del sector (50.000 referencias), una interface de usuario optimizada, o un nivel de entregas exactas del 99%.
El caso Ocado-Monoprix es paradigmático de la distancia existente entre las capacidades de una compañía pure player frente a un comerciante tradicional
Un aspecto novedoso del acuerdo reside en la modalidad de colaboración: toda la infraestructura Ocado Smart Platform se instalará con una inversión inicial muy ajustada, para a continuación pasar a ser facturada en modalidad de servicio, en función del número de pedidos preparados. Para justificar un posible sobreprecio en el medio plazo, Monoprix argumenta que su nueva plataforma le permitirá alcanzar un coste de preparación muy inferior al actual, mejorando a la vez la amplitud de surtido y la rapidez en las entregas. También refuta los riesgos potenciales como la falta de alternativas ante una eventual ruptura del contrato, o el acceso de un potencial competidor a su fichero de clientes, asimilando este tipo de comentarios con la “vieja economía”.
Sean cuales sean los entresijos del acuerdo, no cabe duda de que le proporciona a Casino-Monoprix una ventaja competitiva diferencial, en una disciplina tan compleja como el e-commerce de alimentación. Algo que quedaría fuera de su alcance si intentara resolverlo mediante inversiones propias. Por su parte, Ocado da un primer paso en el proceso de internacionalización anhelado por sus accionistas, a la vez que se asegura una fuente recurrente de ingresos que le permitirá afianzar su incipiente rentabilidad, complementando los acuerdos que ya tiene abiertos con Waitrose y Morrisons en Gran Bretaña.
Un abismo entre modelos de negocio
El caso Ocado-Monoprix es paradigmático de la distancia existente entre las capacidades de una compañía pure player, en cuyo core business se encuentra el desarrollo de una tecnología puntera enfocada a la experiencia de cliente y la eficiencia operativa, frente a un comerciante “tradicional” cuyos activos son las localizaciones inmobiliarias, el desarrollo de conceptos y políticas comerciales atractivos, así como la apuesta por las personas como garantes del servicio al cliente en las tiendas.
Los números confirman este “abismo”. Los retailers clásicos dedican la mayor parte de sus inversiones a aperturas y mejoras de los establecimientos físicos, mientras que su presupuesto en tecnología suele estar en una horquilla del 0,5% al 1,5% de los ingresos. Además, la mayoría de esta partida suele estar comprometida en costes recurrentes de mantenimiento de los sistemas legacy, dejando poco espacio para los proyectos más innovadores. Dos compañías líderes han publicado recientemente datos que son ilustrativos:
- Mercadona ha reportado una inversión de 140 millones de euros en el epígrafe “transformación digital” en 2017 (0,6% sobre la venta bruta), en un año de especial empeño para avanzar en la renovación de su e-commerce; a comparar con los 667 millones invertidos en aperturas y reformas.
- Grupo Carrefour ha anunciado, en el marco de su plan de transformación 2022, un esfuerzo sin precedentes de 2.800 millones de euros en cinco años para acelerar su digitalización. Aunque impresiona que multiplique por seis el importe dedicado habitualmente para esta partida, se queda igualmente en un entorno del 0,6% tomando como referencia las ventas brutas de 2017.
El presupuesto que destinan los retailers clásicos a tecnología suele estar en una horquilla del 0,5% al 1,5% de sus ingresos
Frente a ello, las compañías nacidas en internet se caracterizan por el dominio de la tecnología como palanca intrínseca de sus modelos de negocio, por lo que sus inversiones en esta materia fácilmente superan el 10% de su cifra de ingresos. Disponen además de fuentes de financiación que no están al alcance de los competidores del mundo físico, gracias a inversores privados o bursátiles que se ven atraídos por empresas de alto crecimiento, por mucho que su rentabilidad deje todavía que desear. Incluso los gigantes del sector son todavía capaces de mantener sus ratios de I+D en los dos dígitos:
- Amazon ha invertido la cifra de 22.620 millones de dólares en tecnología y contenidos en 2017 (detalle sin desglosar), cifra que representa un 19% sobre los 118.570 millones facturados por la venta de bienes de consumo en sus plataformas.
- Alibaba ha destinado 2.600 millones de dólares en proyectos de CAPEX en 2017 (11,1% de su cifra de ingresos, excluyendo el importe transaccionado directamente entre particulares), dedicados principalmente a las nuevas tecnologías, y tiene la intención de incrementar esta partida hasta 5.000 millones anuales en el próximo trienio.
Realmente, podemos decir que Walmart es el único retailer físico que está en condiciones de seguir semejante ritmo inversor, amparado en su enorme tamaño, y lo está haciendo a golpe de talonario con 5.600 millones de dólares invertidos en 2016 (1,2% sobre los ingresos), de los cuales 4.000 se han destinado a la adquisición de compañías de internet.
Una vez que hemos planteado las grandes divergencias existentes entre ambos modelos de negocio, en la segunda parte de este artículo analizaremos las oportunidades de colaboración que se abren entre distribuidores físicos y pure players. Además, profundizaremos en el concepto de “plataformas” mediante el cual los operadores numéricos están abriendo sus ecosistemas tecnológicos a terceras partes.